結婚相談所 東京活用術と生活の知恵
実際にやってみることでしか、「何が問題か」は見えてこないし、「どうすれば改善できるか」もわからない。
批評するだけで実行する力がない人では、Ｔ生産方式の実践は不可能だ。
何よりも実行力を持った人だけに可能な話である。
新しい方法と慣れた方法を比較すれば、慣れたやり方がよいのに決まっている。
1般的な考え方だが、Ｔ生産方式は違う。
「新しい方法と既存の方法を比較して、両方のコストがほぼ同じなら新しい方法を採用します。
新しい方法のほうが改善の余地が大きいから」というのが、Ｔ生産方式の考え方だ。
基本スタンスは、「できない説明より、実行する方法を考えることに労力を注ぐ」だ。
慣れた方法・既存の方法と、新しい方法を比較すれば、どうしても新しい方法は「無理ですよ」になってしまう。
あるハウスメーカーでは、金槌をぶらさげるだけでも、「俺は一5年も金槌は脇に置いてやってきた。
ぶらさげて仕事なんかできるか」というほどの抵抗があった。
こうした抵抗に加え、新しいやり方を導入したときには、どうしても数々の問題が起きてくる。
新しい方法と慣れた方法を比較すれば、慣れたやり方がよいのに決まっている。
1般的な考え方だが、Ｔ生産方式は違う。
「新しい方法と既存の方法を比較して、両方のコストがほぼ同じなら新しい方法を採用します。
新しい方法のほうが改善の余地が大きいから」というのが、Ｔ生産方式の考え方だ。
基本スタンスは、「できない説明より、実行する方法を考えることに労力を注ぐ」だ。
慣れた方法・既存の方法と、新しい方法を比較すれば、どうしても新しい方法は「無理ですよ」になってしまう。
あるハウスメーカーでは、金槌をぶらさげるだけでも、「俺は一5年も金槌は脇に置いてやってきた。
ぶらさげて仕事なんかできるか」というほどの抵抗があった。
こうした抵抗に加え、新しいやり方を導入したときには、どうしても数々の問題が起きてくる。
混乱を最小限に抑えるために、筆者はＴ生産方式の導入にあたっては、すべてのラインを一気には変えない。
モデルラインをつくって、そこで改善を重ねながら、「目指すモノづくりはこれですよ」という実例をみんなが見てわかるようにする。
モデルラインにメドがたつて初めて、全体への水平展開にとりかかる。
それでももちろん問題は次々と起きてくる。
モデルラインの改善や、水平展開に取り組んでいるとき、「もう無理だ。
もとのやり方は、つがいいや」と匙を投げるようでは、Ｔ生産方式の定着は不可能だ。
明らかな誤りはその場ですぐに直すが、問題の困難さにひるみ、あれこれできない理由を考えるようでは、見込みはない。
そんな会社は、新しいやり方に問題が出た段階で、「やはり以前のやり方に戻そうよ」となってしまう。
新しいやり方を定着させるのは大変だが、慣れたやり方に戻るのはあっという間だ。
そうならないためには、「できない説明より、実行する方法を考える」のが大切だし、何よりも社員自身が昨日よりも今日、今日よりも明日と、常に新しいやり方に挑戦し続ける姿勢が必要だ。
今日のやり方に満足せず、「今日が最低だ。
もっといいやり方を」と考えるところから、初めてＴ生産方式は真に定着する。
「パフェクトをねらうな。
6O点でよい。
ともかく進めよう」Ｔ生産方式の導入を考えるなら、最初から完全をねらってはいけない。
まずは実践してみて、少しずつ高いレベルを目指していけばよい。
世の中には、何かをやろうとするとき、1OO%成功するかどうかを気にする人がいる。
成功の確率が高ければ、勇んで挑戦するものの、反対に確率が低く、どうにも成功するのがむずかしそうだとなると、あれこれ理由をつける。
できない言い訳をし、計画の中止を訴える。
失敗したときには「だから、むずかしいといったじゃないですか」などと評論家のような口をきき、何かをやる前から、結果ばかりを気にするタイプだ。
ある面では無難なやり方だ。
みんなが横並びでやっていけた時代なら、これでもよかった。
他社が出した商品の売れ行きを見て、他社の状況を観察して、大丈夫となれば、自社でもそれを真似し、取り入れる。
現在はこれではやっていけない。
競争が激しく、変化が激しい時代には、横腕みばかりをしていては、あっという聞に市場から置いてきぼりをくってしまう。
自らリスクをとる覚悟が必要だ。
大切なのは規模の大小ではない。
何を目指すかだ。
もちろんすぐに追いつけるはずもなかったが、はっきりと「差」を認識して、その差を埋めようとたゆまぬ努力を続けたからこそ、今日のＴがある。
簡単に達成できそうな目標ばかりを掲げ、成功確率の高いものだけに挑戦していては大きな飛躍など期待できない。
簡単な目標で100点をとるよりも、高い目標に向かって挑戦していくという意志があれば、Ｔ生産方式は必ずものになる。
パフェクトばかりをねらっていると、前に進むチャンスさえなくしてしまう。
企業の成長モデルは、2O世紀初頭の「調達すべきものをすべて自分でつくりだす」内製型から、日本の自動車産業に代表される「系列型」を経て、現代では大胆なアウトソシングへと転換した。
核になる事業以外は、次々とアウトソシングしていく手法こそが、競争力を取り戻す鍵になると、そう考える人がいる。
アウトソシングは正しくて、系列や内製化へのこだわりは古くさいという考えである。
国内の工場ではモノづくりの採算が合わないので、中国や東南アジアで生産するほうがよい。
日本の工場は、EMS(生産請負会社)に売却して、自前主義から製造の業務委託へ移っていく。
本当にそうだろうか。
すべては時代が求めるモノづくりを、自分たちでできない事情に端を発している。
設備依存のモノづくりを進めた結果が、つくりすぎのムダを生み、変動する市場への柔軟な対応を困難にする。
コストがかかりすぎるために、国内での生産では採算がとれなくなってしまう。
結局はEMSへの生産委託や、海外生産しかできなくなってしまった。
Ｔ生産方式を進めている企業では、逆の現象が生じている。
これまで外部に依存していた仕事まで、次々と自社に取り込むようになっている。
アパレルのワルドインダストリでは、外注依存を脱し、すべてを社内で手がける体制で、リドタイム五日間を実現している。
中国で生産している同業他社の5週間に対し圧倒的な差をつけている。
あるハウスメーカーでは、建築現場で行なっていた外壁の工事やサッシの組み込みといった、これまで外部に任せていた仕事も、工場で取り組むようになっている。
「これからの時代、どんどん改善を加えて、自社以外に出しているものはすべて取り込まないとダメです。
付加価値を上げ、コストダウンにつながっていきます」Ｔ生産方式のモノづくりだ。
外部委託だと、改善の余地が見えてこないある外食産業では、同業他社の多くが仕入れや食材加工、物流などを外部に委託するなか、すべてをグルプ会社で行なう体制をとっている。
「積極的に内製化するのは、中開業者をはずすことによるコスト削減です。
外食産業はまだ発展途上で、コストダウンできる部分が多いのですが、それを安易に外部委託してしまうと、委託料はいくらという金額しか見えてこない。
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