矯正歯科を謎とく唯一の方法

コンサルタントが開発した3Cや4P、ＳＷＯＴ分析、ＰＰＭ分析などのフレームワークのツールを、コンサルタントの専売特許にしておくのはもったいない。 ビジネスに携わっている人であれば、だれにとっても役立つツールだからだ。
たとえば、営業マンが取引先の担当者にヒアリングをした場面を想定してみよう。 先方の担当者は、会社の実情や抱えている課題を熱心に話してくれたとする。
おかげでヒアリングは大成功。 営業マンのノートはメモでビッシリになった。
ここで営業マンは、「すごく充実したヒアリングができたぞ。 よかった、よかった。
さあピールでも飲みに行くか!」で終わらせてはいけない。 自分の「知識」にはなっていないからである。

そこで営業マンは、ピールを飲みたい気持ちをグッと抑えて会社に戻り、「情報」できるかもしれないぞ」と、営業マンは考える。 そこで紙に「強み」「弱み」「機会」「脅威」から構成される。
もちろんぴったりはまるときもあれば、フレームのなかに収まりきらず、違うフレームワークが必要になるときもあるだろう。 いずれにしても、設定したフレームのなかにぴったりと要素を整理することができ、自分としても納得感があるものに仕上がったとき、他者からもらった受け売りの「情報」が、自分の「知識」になったといえる。
もちろんコンサルタントが開発したフレームワークのツールは、市場分析や戦略策定のためにつくられたものだから、いつどんな場面でも使えるとは限らない。 歴史書や哲学書を読んだときに、著者の主張や論理展開を3Cや4Pで整理しようとしたつて、無理だろう。
そんなときは自分で自由に工夫してその都度フレームワークをつくり、整理していけばいい。 事実、コンサルタントは既存のフレームワークを上手にカスタマイズしながらオリジナルのフレームワークをつくり、分析に活かしているものだ。
「フレームコンセプト思考とゼロベース思考で、知識を認識や見識に高めるフレームワーク思考によって獲得した「知識」を「認識」「見識」にまで高めていくときに必要となる思考法が、ここでいうコンセプトとは、「概念」コンセプト思考やゼロベース思考だ。 ではなく、「本質」という意味である。
「モーツァルトってどんな人?」「ｉｐｈｏｎｅの魅力は?」フレームワーク思考によって、フレームのなかに物事を知識としてわかりやすく整理することはできた。 今度はその整理された知識をもとに、その「物事の本質は何か」を探っていくのがコンセプト思考だ。
コンセプト思考によって、本質をつかみ出すことができたとき、知識は認識のレベルにまで高まったといえる。 だがコンセプト思考は、「言うは易く行なうは難しい」である。
たとえば音楽の素養がまったくない人にバイオリンの音をいくつか聴かせて、「このうちストラディヴァリはどれ?」と尋ねたところで、答えられるわけがない。 本質を見極められるようになるには、試行錯誤を重ねる以外にないだろう。
ムワーク思考によって物事を整理したら、コンセプト思考によって本質を彫り出そうとする。 でも失敗する。
整理して彫り出そうとする以外に、コンセプト思考は身につかない。 ただしいくら試行錯誤を重ねても、どうしても本質にたどり着けないときもある。

フレームワーク思考によってA案、B案、C案と解決案が出てきたが、そのうちのどの案も本質的な解決法ではないことがあるからだ。 またコ一つの案を一つに束ねて本質的な答えを出そうとしても、やはり「本質からずれている」と感じる場合がある。
そんなときに必要となるのがゼロベース思考だ。 「この延長線上には答えはない」と直観したときに、自分が設定したフレームワークを一度ゼロベースに引き戻す。
そしてそれまで自分が執着してきたフレームワークとは、まったく違う観点からフレームワークを再構築し、もう一度本質をつかむ作業に取り組むのである。 ゼロベース思考である。
コンセプト思考によって本質に迫ろうとする執念と、ゼロベース思考による既存の知識を認識、見識へと高めるための勉強法思考の枠組みに縛られない柔軟さ。 この二つの思考法が、本質をつかみ出すうえで不可欠となる。
自分の認識レベルを何度も超え必いた見識にはなっていかない。 培った自己認識を自らの考えである。
「守破離」のプロセスには、コンセプト思考→ゼロベース思考が必要なのである。 自らを「ゼロ」にする。
認識を見識に持っていくコツである。 フレームワーク思考が、情報を知識に転化するために必要な思考法であり、プト思考とゼロベース思考が、知識を認識見識に高めるうえで不可欠な思考法であることを説明したところで、次にそれぞれの思考法を、より質の高いものにするが、「フレームワークを使って、物事をきれいに整理できただけで満足してしまう」ことである。

極端な話、どんなに入手した情報がありきたりな浅いものでも、フレームワークで整理することは可能である。 いまの時代はＧｏｏｇｌｅやＹａｈｏｏで、情報なんて簡単に入手できる。
その簡単に入手した情報を、フレームワークでそれらしきものに見せるのは、いくらでもできることだ。 ウェブで見つけた文章を適当にコピベして、レポートを一本仕上げたとしても、そのレポートに対して何の思い入れも起きないのと同じように、簡単に入手した情報だけでフレームワークをつくっても、心の底から納得できるようなものにはならない。
知識にならないのだ。 情報を知識に転化するためには、入手した情報のなかに心の底から納得できるような要素が含まれていることが条件となる。
つまり情報の質が問われるわけである。 ビジネスで、一番質の高い情報は、やはり現場の生の声である。
行動である。 であれば現場に直接足を運び、トップからパトの従業員にまでヒアリングする。
とだからフレームワーク思考は、ありきたりな浅い情報を入手して、いくらフレームワーク整理したところで鍛えることはできない。 水深の浅いプールで、浮き輪を使って泳いでいるようなものである。
深い情報を入手しないと、深い知識を得ることはできず、またフレームワーク思考(情報を知識に転化する力)も身につかんである。 コンサルタントの場合はほとんど身体化されていているときや他者と議論をしているときなどに、自然と手が動きはじめて、端などにマトリックスを描いている。
思考や議論の内容を、マトリックスが習慣化されているということは、少しでも複雑な課題に直面したときに、バラバラにしたり組み合わせたりして、シンプルに整理しようとする思考がいつも働いているということである。 これこそつねにフレームワーク思考で物事を考えている状態にほかならない。
もっとも避けるべきなのは、議論や思考を空中戦にすることだ。 特に議論を空中戦にすると、「声が大きな人間の意見が通って終わり」になってしまう。

ること、考えていることを、議論や思考はできるだけマトリックスに割引で、自分たちが議論している一度ホワイトボードや紙の上に整理して見える化、することが大切なのだ。 すると自分たちが議論していることや考えていることが、いかに陳腐なものであり、矛盾に満ちたものであるかに気づかされることがある。
「これではいけないね」ということになって、議論や思考を精轍に積み上げていく契機にもなる。

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